Wynagradzanie pracy, której nie da się zdefiniować przez czas i miejsce jej wykonywania

 

Początek Nowego Roku skłania do podsumowań. Aplikacja Empik GO informuje mnie, że w 2025 roku wysłuchałam 123 audiobooków (na siłowni, spacerach, w czasie sprzątania), co stanowi 25% wzrost w stosunku do roku 2024.  Inne cyfrowe aplikacje też spieszą z informacjami, co czytałam, co oglądałam itd.… 

A ja zadaję sobie pytanie – ile czasu poświęciłam na pracę. Moje dzieci droczą się ze mną mówiąc, że ja ciągle pracuję, ale czy mój pracodawca (Uniwersytet Warszawski) jest w stanie określić czas mojej pracy.  Od lat wiem, że NIE   i dlatego opublikowany w 2023 roku przez prof. Małgorzatę Gersdorf razem z dr Barbarą Godlewską-Bujok artykuł „Nomadyczność w cyfrowej erze pracy – wpływ na pojęcie miejsca i czasu pracy”  wlał nadzieję do mojego serca.   Odwołuję się do niego  nie tylko w mojej ostatniej monografii Rafy zarządzania. Ludzie różnią się od śrubokrętów, ale także CIĄGLE na zajęciach z Przywództwa Strategicznego, które od lat prowadzę na Executive MBA.

 Ja mówię to, co Panie napisały w artykule  (cytuję) : „Procesy pracy się zmieniają, a systemy prawa pracy próbują je regulować przy użyciu starych konstrukcji prawnych, opracowanych w okresie dominacji pracy fabrycznej”, a menedżerowie, których uczę, pytają mnie o rozwiązania.

Nie jestem prawnikiem, ale nie mam wątpliwości, że zmiana ram prawnych jest konieczna. Uważam, że potrzebna jest nam interdyscyplinarna debata pod roboczym tytułem „Wynagradzanie pracy, której nie da się zdefiniować przez czas i miejsce jej wykonywania”.

Dlaczego?   Postaram się to wyjaśnić na 3 przykładach.

 Kodeks pracy opiera pojęcie stosunku pracy na klasycznych kategoriach miejsca i czasu jej wykonywania, podporządkowania oraz osobistego świadczenia pracy. Model ten powstał w epoce industrialnej i był adekwatny dla pracy fizycznej oraz prostych form pracy umysłowej.

Współczesna gospodarka oparta na wiedzy, relacjach, kreatywności i odpowiedzialności decyzyjnej coraz wyraźniej ujawnia ograniczenia tego paradygmatu. Coraz większa część pracy nie daje się bowiem jednoznacznie przypisać ani do konkretnego miejsca, ani do wyraźnie wydzielonych ram czasowych. Rodzi to fundamentalne problemy zarówno z ustaleniem istnienia stosunku pracy, jak i z uczciwym oraz racjonalnym wynagradzaniem.

Przykład #1. Czas pracy jako suma wykonywania i przygotowania

 Pierwszym istotnym problemem jest redukcyjne rozumienie czasu pracy wyłącznie jako czasu „widocznego” wykonywania zadań. W wielu zawodach czas pracy obejmuje nie tylko samo wykonanie czynności, lecz również czas przygotowania, refleksji, analizy i doskonalenia kompetencji. W niektórych profesjach – jak praca rzemieślnika czy operatora maszyny – zarówno przygotowanie, jak i wykonanie są łatwo obserwowalne. W innych – zwłaszcza w zawodach opartych na wiedzy – znaczna część pracy pozostaje niewidoczna dla otoczenia. Dobrym przykładem są nauczyciele, których praca w debacie publicznej bywa sprowadzana do 18 godzin tygodniowo „przy tablicy”. Taka narracja całkowicie pomija czas niezbędny na przygotowanie zajęć, sprawdzanie prac, analizę postępów uczniów czy doskonalenie warsztatu dydaktycznego. Trafnie ujmuje to popularny mem: „mówienie, że nauczyciel pracuje 18 godzin tygodniowo, to jak mówienie, że Kamil Stoch pracuje tylko wtedy, gdy skacze”. Analogiczna logika dotyczy wielu innych profesji eksperckich. Dyskusja o wynagrodzeniu nie może abstrahować od czasu koniecznego na stałe podtrzymywanie i aktualizowanie kompetencji. Ekspert podatkowy musi nieustannie śledzić zmiany legislacyjne, informatyk uczyć się nowych technologii, a lekarz aktualizować wiedzę o terapiach i standardach leczenia. Jest to realny czas pracy, choć trudny do ewidencjonowania w tradycyjnym sensie.

Przykład #2. Praca doradcza jako relacja, a nie zbiór godzin

Jeszcze wyraźniej ograniczenia klasycznego podejścia do czasu pracy widać w przypadku pracy doradców najwyższej kadry zarządzającej. W dyskusjach  z menedżerami  na studiach EMBA podkreślamy znaczenie perspektywy zewnętrznej w podejmowaniu decyzji – co zostało udokumentowane m.in. w pracach noblisty Daniela Kahnemana. Rolą doradcy prezesa nie jest „wykonywanie zadań” w określonych godzinach, lecz słuchanie, zadawanie trafnych pytań, identyfikowanie słabych sygnałów i wspieranie procesu decyzyjnego.

Taka praca wymaga nie tylko aktualnej wiedzy formalnej, lecz także rozległego doświadczenia z innych organizacji oraz zdolności rozpoznawania wzorców – łączenia faktów, które dla decydenta zanurzonego w bieżących problemach mogą pozostawać niewidoczne. Studenci EMBA zarządzający często wielkimi organizacjami, pytani o oczekiwania wobec doradców, obok kompetencji merytorycznych wskazują przede wszystkim dyspozycyjność. Chcą mieć możliwość rozmowy poza standardowymi godzinami pracy, intensywnie w okresach kryzysowych i sporadycznie w czasie stabilizacji.

Pojawia się wówczas zasadniczy problem wynagradzania. Relacja doradcza musi mieć charakter długoterminowy, ponieważ skuteczność doradcy zależy od głębokiego poznania umysłu prezesa: jego stylu decyzyjnego, mechanizmów obronnych, stylów atrybucyjnych czy obszarów wypieranych ze świadomości. Nie jest to coaching, lecz wspólne poszukiwanie najlepszych decyzji biznesowych, przy uwzględnieniu poznawczych ograniczeń decydenta. Uczeni przeze mnie menedżerowie podkreślają, że wynagrodzenie doradców powinno być powiązane z długofalowymi wynikami organizacji – analogicznie do relacji zawodnik–trener.  Trener medalisty olimpijskiego zarabia więcej niż trener zawodnika, który nie zakwalifikował się na olimpiadę. W takim modelu płaci się nie za czas, lecz za kwalifikacje, odpowiedzialność, dostępność i współudział w sukcesie.

Przykład #3. Czas pracy naukowców – problem nierozwiązywalny w obecnych ramach

 Szczególnym przypadkiem jest praca naukowców, często łączących działalność badawczą, dydaktyczną i organizacyjną. Formalnie przysługuje nam urlop wypoczynkowy, jednak praktyka pokazuje, że w czasie urlopu nasze umysły często pracują najintensywniej, generując idee badawcze, koncepcje artykułów czy rozwiązania organizacyjne. Działalność naukowa polega w dużej mierze na procesach poznawczych, które nie poddają się prostemu podziałowi na „czas pracy” i „czas wolny”. Twórcy wiedzą to doskonale – jak to mawiał profesor Konarzewski - to nie oni posiadają talent- to talent ma ich. Uzdolnieni muzycznie nie mogą przestać „muzykować”, uzdolnieni intelektualnie nie mogą przestać myśleć.   

Kodeks pracy nie uwzględnia tej specyfiki. Nie oferuje narzędzi do sensownego liczenia czasu pracy osób, których kluczowym narzędziem jest umysł, a efekty pracy pojawiają się nieregularnie i często poza formalnymi godzinami. Próby mechanicznego stosowania przemysłowych kategorii do pracy akademickiej prowadzą do fikcji ewidencyjnych i frustracji pracowników.

Podsumowując: Opisane wyżej przykłady pokazują, że rosnąca część pracy we współczesnej gospodarce nie może być uczciwie oceniana ani wynagradzana wyłącznie przez pryzmat czasu i miejsca jej wykonywania. Coraz większego znaczenia nabierają oprócz stale doskonalonych kompetencji takie kategorie jak odpowiedzialność, dyspozycyjność, otwartość poznawcza, doświadczenie oraz długofalowy wkład w rezultaty organizacji. Prawo pracy oraz praktyka zarządzania wynagrodzeniami stoją przed koniecznością redefinicji pojęcia pracy – w przeciwnym razie będą coraz bardziej rozmijać się z realiami pracy opartej na wiedzy.